汽車保修廠內部的組織文化早期從基本的工廠安全與衛生做起，進一步的達到掌控車主資料並提供主動聯繫的服務（裕隆汽車，民77），乃至今日隨著汽車服務市場的競爭與快速變化，而要能夠提供更高服務品質及更多元化的服務項目，如夜間保修、預約保修、代辦保險和檢驗等汽車相關業務。
現今技術人員的車輛保修技術正隨著材料科學的進步而漸漸在簡化中，不同車廠間所能提供的服務品質與項目，也已經逐漸的減低其差異性。因此唯有在廠內管理者與領導幹部其管理行為和管理技能的培養與訓練工作上不斷的學習與調整，才能引導出提供真正多元化的汽車保修廠服務品質。
至於領導者本身行為的描述能從領導者及其員工身上獲得（Yukl, 1995）。同樣的道理，管理者之管理行為相對於技術人員來講，也會影響到技術人員的工作表現、工作情緒，甚至工作態度。
因此本研究目的希望了解台灣北區汽車保修廠管理者管理行為之現況、管理者管理行為自評和他評的差異性以及管理者本身相關因素與其管理行為之差異性。研究分法採用相關文獻探討、修改國外學者Yukl（1995）管理習性調查量表，並進行問卷調查。待問卷回收之後，以SPSS統計軟體進行資料的統計與分析工作，並視資料的屬性配合待答問題與研究假設考驗，分別以百分比、平均數、標準差、獨立樣本T考驗、單因子變異數分析及Scheffé法進行事後比較等等相關統計方法計算並進行考驗。
經過研究之後獲致以下幾項研究結論：
一､在管理者與技術人員互動上來看，彼此之間在管理者管理行為表現
的認知上存在著明顯的差異。其中以「表彰」與「關懷」這兩項管
理行為，管理者及技術人員的認知上差異最大。
二､在「社交活動」、「授權」、「生涯輔導」及「獎勵」這些管理行
為表現上，不管是管理者或是技術人員的認知上，均是較明顯低落
的項目。這顯示了保修廠管理者對於平日的管理工作上，或是保修
廠內相關的制度訂定，還是有某些方面值得去思考與調整的地方。
三､管理者在整體管理行為及各項管理行為表現上，與其本身的相關因
素，在某些項目當中，的確存在著些許的差異性。其中有影響之因
素及管理行為項目分別為「年齡－資訊傳達」、「工作年資－表彰
」、「已擔任廠長職務時服務過保修廠廠數－社交活動」、「有無
加入相關車輛專業組織、協會－授權」以及「保修廠技術人員人數
－獎勵」這五項。其中管理者的年齡及工作年資，是既有之現況且
無法加以改變，但是卻可以從相關的資料分析中，去補強其弱點。
至於已擔任廠長職務時服務過保修廠廠數及有無加入相關車輛專業
組織協會這兩項，則可以借重其寶貴的工作經驗，加以發揮到管理
的工作上。而保修廠技術人員人數，則可以視為一種廠內管理評比
及與他廠管理評比的參考指標，以檢視管理者對不同技術人員人數
時所表現的管理態度。

The organizational culture of automotive service centers began with and stems from basic factory safety and sanitation. Improving the use of information about car owners and the offering of integrated services is an area that is changing quickly as competition in the automotive service market increases (YULON Motors, 1988). Higher levels of service quality and a greater variety of services like after-hours maintenance, maintenance booked in advance, acting as insurance agents and inspection stations.
Today, the knowledge and technical ability of technical staff is gradually being simplified by improvements in material science lowering the difference in service quality offered by different service centers. Hence, the only way for the service centers to produce real variety of service and service quality is for shop supervisors, leaders, managers and technical staff to receive constant cultivation and training.
Leaders behavior descriptions were obtained from the leaders and their subordinates (Yukl, 1995). The same logic can be applied to the relationship between managers and technical staff and its effect on the work performance, morale and even the work attitude of the technical staff.
The purpose of this study is to understand the current situation in regards to the behavior of managers in automotive service centers in northern Taiwan. The nature of the differences between managers’ self-reporting and the evaluation of them by others, in addition to the factors that influence managers and their behavior. This study was conducted using a modified version of a Managerial Practices Survey (MPS) created by the foreign scholar, Yukl (1995). After the survey results were returned they were put through SPSS software for analysis. The results were divided into percentages, means, standard deviations, and so on, which were drawn from independent sample T-test, one-way ANOVA and Scheffé method statistical testing and calculation.
The following conclusions can be drawn from the results of the study.
1.In looking at the relationship between managers and technical
staff there is an obvious difference that exists between
managerial behavior and the recognition it is given. This
includes “recognition” and “support” where the difference
was at its largest.
2.The managerial behaviors of “networking”, “delegating”,
“developing” and “rewarding”, both in the eyes of the
managers and the recognition given by technical staff, were
seen to be of low importance. This shows that managers’
attitude to the handling of daily work or the setting up of
work systems still has some facets that need thought or
adjustment.
3.There is no significant difference between results from the
whole range of managerial behavior and the individual factors
related to the managers. However, there are some significant
differences within individual managerial behavior items and
factors relating to the managers. The 5 influencing factors
are “age – informing”, “seniority – recognizing”, “the
number of service centers at which he/she has already been
manager – networking”, “is or is not a member of
professional car clubs or associations – delegating” and
“the number of technical staff members – rewarding”. Of
which, manager’s age and seniority cannot be improved or
changed from its current situation but the other categories
weak points can be strengthened. In regards to the number of
service centers at which he/she has already been manager and
is or is not a member of a professional car clubs or
associations, these two items depend on his/her work
experience and help them in their management work. As for the
number of technical staff members it can be seen as a
reference point for management evaluation to be used to
compare when evaluating the management of other service
centers, in the way changes in the number of technical staff
affects the manager’s management attitudes.

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